Sturend leidinggeven

Sturend leidinggeven is een directieve leiderschapsstijl die medewerkers een duidelijke richting geeft. Als leidinggevende geef je glasheldere, gedetailleerde en specifieke instructies over:

Wat medewerkers moeten doen
Hoe ze het werk moeten uitvoeren
Hoeveel tijd ze eraan mogen besteden en wanneer het klaar moet zijn

De doelen van sturend leidinggeven zijn:

Snel en efficiënt resultaten behalen (het werk gedaan krijgen);
De medewerkers helpen begrijpen wat je van hen verwacht.

De communicatie tussen leidinggevende en medewerker is eenrichtingsverkeer. Je beantwoordt vragen van de medewerker over de uitvoering van het werk, maar biedt geen ruimte voor opmerkingen of tegenspraak.

Je begeleidt de handelingen van de medewerker nauwlettend en controleert de resultaten.

De instruerende stijl is veel meer taakgericht dan mensgericht. Deze stijl wordt vooral gebruikt in situaties waarin medewerkers weinig kennis of ervaring hebben met de taak die ze moeten uitvoeren. Het is ook nuttig in een crisissituatie waarin spoed geboden is en snelle en duidelijke instructies nodig zijn.

Sturend leidinggeven wordt ook wel genoemd:

Directief leidinggeven
Instruerend leidinggeven
Sturend leiderschap
Opdragen
S1 (in het model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard)

Wat houdt sturend leidinggeven concreet in?

Als leidinggevende geef je duidelijke en expliciete instructies aan de medewerker en verwacht je dat die worden opgevolgd en nageleefd:

Je bepaalt wat, hoe en wanneer iets gedaan moet worden.

Je geeft medewerkers opdrachten die passen bij hun functies en die zij kunnen uitvoeren.
Je geeft gedetailleerde taakopdrachten en specifieke uitleg over hoe de taak moet worden uitgevoerd.
Je zegt klip en klaar wat je van je medewerkers verwacht en waarop je hen aanspreekt.
Er is een introductieprogramma, werkvoorschrift of handboek waarin de processen en werkwijzen worden beschreven.
Je begeleidt de medewerker actief, of delegeert dit aan een meer ervaren medewerker.
Je zorgt ervoor dat de medewerker vooraf veiligheidsinstructies krijgt over mogelijke gevaren en de werking van machines en gereedschappen.

Supervisie: toezicht op de uitvoering

Je controleert of de medewerker het werk goed uitvoert en zich aan de instructies houdt.
Je ziet toe op de uitvoering van de taak en grijpt in wanneer dat nodig is.

Er is weinig ruimte voor inspraak

Er is weinig tot geen ruimte voor inbreng van de medewerkers.
Beslissingen worden door de leidinggevende genomen zonder veel overleg.

Wanneer gebruik je deze manier van leidinggeven?

Sturend of directief leidinggeven is een geschikte of zelfs noodzakelijke leiderschapsstijl in bepaalde situaties:

Medewerkers zijn nieuw in hun rol en zijn nog onervaren, onzeker of onbekwaam. Hun motivatie en taakvolwassenheid zijn nog onbekend. Ze moeten nog ingewerkt worden.
In een crisissituatie waarin elke seconde telt, zijn snelle beslissingen nodig en moet onmiddellijk handelend worden opgetreden. Bijvoorbeeld: een brandweercommandant commandeert zijn mensen bij een uitslaande brand wat ze moeten doen. In dergelijke contexten spreken we van commanderend leidinggeven of een bevelvoerende stijl.
Het werk moet precies volgens bepaalde regels en protocollen worden uitgevoerd. Denk bijvoorbeeld aan het tellen van stemmen na verkiezingen of bepaalde medische laboratoriumprocedures.
Er moet een bijzondere of complexe taak worden uitgevoerd, die nieuw is voor de medewerker, terwijl de leidinggevende of een senior collega precies weet wat er moet gebeuren. Je vindt hieronder een voorbeeld van deze situatie met Laura en Samuel bij Tijgersoft.
Na een reorganisatie of overplaatsing moeten medewerkers ander werk gaan doen, dat nieuw voor hen is.

Situationeel leidinggeven

Volgens het model van Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard pas je sturend leidinggeven toe bij medewerkers die nog niet bekwaam zijn, maar wel betrokken of bereid. Ze willen het werk graag doen, maar kunnen het nog niet.

Je geeft veel gedetailleerde instructies: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en wat de kwaliteit moet zijn.

Wat zijn de voordelen en nadelen van directief leidinggeven?

Voordelen

Je kunt zeer snel besluiten nemen en knopen doorhakken.
De medewerkers hebben volstrekte helderheid over wat er van hen wordt verwacht.
Er kan geen verwarring ontstaan over wat er moet gebeuren.
Je biedt structuur aan onervaren medewerkers en helpt hen te leren en te groeien binnen hun rol.

Nadelen

Er is nauwelijks aandacht voor persoonlijke of professionele groei van de medewerkers, anders dan dat ze leren hoe deze taak uit te voeren.
Er is vrijwel geen ruimte voor creativiteit of verbetering van de werkwijze. De medewerkers worden geacht te doen wat hen verteld wordt, op de manier die van hogerhand wordt voorgeschreven.
Of het werk goed wordt uitgevoerd is volledig afhankelijk van de beschikbaarheid en betrokkenheid van de leidinggevende.
De rolverdeling is die van baas tegenover ondergeschikte of knecht. De medewerker wordt niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te nemen voor het werk.

Instrueren (S1) in de praktijk

Deze stijl gebruik je als de medewerker nieuw is in het bedrijf, en de functie of de taak voor het eerst gaat doen. In alle gevallen kan er sprake zijn van onzekerheid. Die kan toenemen wanneer er tijdsdruk is of onduidelijkheid over de verwachtingen die jij als baas hebt.

Noortje Bijlma, sinds twee weken assistent-producer bij een televisieproducent, vraagt zich af:
"Op de eerste dag heb ik een half uurtje kennis gemaakt met een aantal collega's. Die gingen daarna eigenlijk meteen aan het werk. Mijn baas zei: 'Loop gewoon met ze mee, stel vragen en probeer maar op te pakken wat je kunt.' Iemand gaf mij de opdracht: 'Reserveer bij het verhuurbedrijf een vrachtwagen voor het transport van morgen.' Nou kan ik wel een reservering doen, maar hoe zijn de procedures? Hoeveel geld mag ik uitgeven? Doet dit bedrijf zaken met een vaste verhuurder?"

De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. In deze situatie geef je veel gedetailleerde instructies. Daarbij kan het gaan om alle taken in een nieuwe functie of nieuwe taken in een al bekende functie. Het is slim om van tevoren de taken door te spreken en afspraken te maken over de mate van ondersteuning. Eigenlijk vraag je aan de medewerker: 'Wat kun je wel en niet, hoe wil je dat ik je begeleid?'

Harrie Stoof, hoofd interne dienst van een verzorgingstehuis, herinnert zich:
"Als er nieuwe medewerkers op mijn afdeling komen werken, gaan mijn gedachten direct terug naar toen ik zelf aan mijn allereerste baan begon. Ik stond daar met knikkende knieën en wist voor mijn gevoel helemaal niks, ook al had ik net een opleiding en een stage achter de rug. Mijn boodschap: verplaats je bij het leidinggeven wat vaker in de medewerker. Veel managers laten zich opjutten door doelstellingen, maar mensen hebben ook tijd nodig om te leren."

Er zijn allerlei werkvormen waar je aan kunt denken:

Je kunt als leidinggevende persoonlijk met de medewerker meelopen. Voer een aantal taken samen uit. Voordoen en laten nadoen werkt vrijwel altijd als je erbij vertelt waarom je een bepaalde werkwijze volgt. Vraag of het duidelijk is, wat je hebt uitgelegd.
Je kunt als leidinggevende nadrukkelijk aandacht besteden aan de vraag: 'wat moet je als medewerker doen wanneer je het niet weet?' Je legt dan uit bij wie de medewerker met vragen terecht kan, of je legt uit wat er op het intranet bijvoorbeeld aan instructies te vinden is. Zo leer je hem of haar om zelfstandig problemen op te lossen.
Heb je het zelf te druk? Geef een van je meest ervaren medewerkers de taak om de ander in te werken of te begeleiden. Wanneer je zelf de begeleiding delegeert, kan een ander instrueren. Ervaren medewerkers vinden het vaak erg leuk om collega's bij te staan. Bovendien krijgen ze weer eens vragen over het werk waaraan ze nooit gedacht hebben.
Onzekerheid kun je wegnemen door afspraken te maken over:

Wat mag de medewerker wel en niet beslissen?
Waar houd je de medewerker verantwoordelijk voor?
Hoe zie jij als leidinggevende de ontwikkeling over een bepaalde periode? Je kunt afspraken maken over de duur en de inhoud van een begeleidingstraject.

Evert van den Bosch, startend bureauredacteur bij een educatieve uitgeverij:
"Het allereerste wat mijn baas deed, was samen met mij een plan maken voor mijn begeleiding. Ik had een aantal stages achter de rug en kon wel schrijven en redigeren, maar was niet bekend met de organisatie. 'We doen het samen,' zei mijn baas – en we hebben drie maanden lang elke maandag een paar uur overlegd. De voorgaande week evalueren, de komende week doornemen en de plannen bijstellen. Halverwege hebben we besloten dat ik een interne opleiding kon overslaan, omdat ik alles heel snel oppikte. Een van mijn vrienden zei: 'Dat wil ik ook wel, zo'n vliegende start met een perfecte begeleiding.'"

Wanneer een medewerker de specifieke taken zelfstandig kan uitvoeren, kun je voor deze taken overschakelen naar een meer ondersteunende stijl van leidinggeven. Je geeft meer vrijheid, meer positieve feedback en in plaats van voordoen en controleren leg je het accent op overleg.

Valkuilen van sturend leidinggeven

Als je doorschiet in sturend gedrag, kan deze stijl van leidinggeven ineffectief zijn.

Een medewerker kan deze stijl ervaren als autoritair, dwingend, opdringerig of dominant en daardoor onverschillig, weigerachtig of recalcitrant worden.
Als iets niet helemaal loopt zoals je wilt, dan kun je lomp of horkerig worden en medewerkers bruuskeren.

Voorbeeld van sturend leidinggeven

Bij Tijgersoft was een nieuwe medewerker, Samuel, net begonnen als junior programmeur. Samuel was enthousiast, maar nog onervaren in het werken aan complexe projecten. Laura, de teamleider met veel ervaring als programmeur, kreeg de taak om Samuel te begeleiden bij zijn eerste project.

"Samuel, we moeten een nieuwe functie toevoegen aan onze software," begon Laura. "Ik wil dat je werkt aan de implementatie van een zoekfunctie. Ik zal je stap voor stap helpen om dit goed te doen."

Laura gaf concrete instructies: "Begin met het maken van een nieuwe module voor de zoekfunctie. Gebruik de bestaande modules als voorbeeld. Schrijf eerst de basiscode om de zoekbalk weer te geven. Zodra je dat hebt gedaan, laat het me zien voordat je verdergaat."

Samuel volgde Laura's instructies en maakte de basiscode. Na een korte check-up en feedbacksessie van Laura ging hij verder. "Goed gedaan, Samuel. Voeg nu de functionaliteit toe om zoekopdrachten te verwerken. Gebruik de zoekbibliotheek die we in eerdere projecten hebben gebruikt. Zorg ervoor dat je de documentatie leest en begrijpt hoe de functies werken."

Laura bleef nauwlettend toezien en gaf regelmatig feedback: "Samuel, ik zie dat je de basis hebt geïmplementeerd. Vergeet niet om foutafhandeling toe te voegen. Dit betekent dat je moet controleren op lege zoekopdrachten en gebruikers een bericht moet geven als er geen resultaten zijn. Test elke stap grondig voordat je verdergaat."

Bij elke stap gaf Laura gedetailleerde aanwijzingen en controleerde ze het werk van Samuel: "Laat me zien hoe je de foutafhandeling hebt toegevoegd. Prima, nu kun je doorgaan met het integreren van de zoekresultaten in de gebruikersinterface. Zorg ervoor dat de resultaten netjes worden weergegeven en dat de interface gebruikersvriendelijk blijft."

Na enkele dagen van intensieve begeleiding en voortdurende feedback was de zoekfunctie klaar. Laura gaf de laatste instructies: "Samuel, doe een laatste ronde van testen en documenteer de code. Zorg ervoor dat alles goed werkt en dat toekomstige ontwikkelaars begrijpen wat je hebt gedaan."

Aan het eind van de week presenteerde Samuel trots zijn werk. Dankzij Laura's sturende en gedetailleerde begeleiding had hij de zoekfunctie succesvol geïmplementeerd en veel geleerd over het ontwikkelproces. Laura complimenteerde hem: "Goed gedaan, Samuel. Je hebt enorme vooruitgang geboekt. Blijf oefenen en vraag altijd om hulp als je vastzit."

Door specifieke instructies en nauwlettend toezicht wist Laura Samuel effectief te begeleiden, waardoor hij zowel de complexe taak succesvol voltooide als waardevolle ervaring opdeed.

Instruerende versus taakgerichte leiderschapsstijl

Hoewel de instruerende en taakgerichte stijl veel overlappen en vaak als synoniemen worden gezien, zijn er naast overeenkomsten ook enkele verschillen.

Overeenkomsten

Beide stijlen zijn gericht op het behalen van resultaten en het uitvoeren en voltooien van concrete taken. Beide stijlen kunnen duidelijkheid en richting bieden aan medewerkers.

Verschillen

Bij de instruerende stijl geef je gedetailleerd en specifiek aan hoe het werk moet worden verricht.

Bij taakgericht aansturen geef je aan wat er moet gebeuren en ben je meer gericht op het plannen en organiseren van de werkzaamheden. Je vertrouwt op de competenties van je medewerkers om het werk uit te voeren.

Sturend leidinggeven als competentie

Een competentie is een in gedrag waarneembare combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten waarmee je in praktijksituaties je werk goed kunt doen. Instruerend leidinggeven (of directief leidinggeven, sturend leidinggeven) wordt meestal gezien als een onderdeel van de bredere competentie Situationeel leidinggeven.

Welke ondersteunende competenties zet je bij instrueren in?

Besluitvaardig: je durft besluiten te nemen. Dat doe je door actie te ondernemen of door een oordeel te geven over een bepaalde kwestie.
Daadkrachtig: je kunt vlot en vastberaden actie ondernemen in een situatie waarin het nodig of gewenst is.
Doelen stellen: je schetst een duidelijk beeld van wat je wilt bereiken.
Resultaatgericht: je bent erop gericht om concrete resultaten of doelen te halen.

Andere leiderschapsstijlen

Wanneer de nadelen van sturend leidinggeven zwaar wegen en je andere doelen nastreeft dan alleen nauwgezette uitvoering van het werk, dan schakel je naar andere stijlen van leidinggeven. Goed leiderschap betekent: bewust een bepaalde stijl van leidinggeven kiezen, afhankelijk van de situatie, taak en medewerker:

Coachend leiderschap is een stijl van leidinggeven waarbij je de rol van coach aanneemt en je medewerkers stimuleert en helpt om te groeien en zich te ontwikkelen.
Delegerend leiderschap is een stijl van leidinggeven waarbij een leidinggevende taken en verantwoordelijkheden overdraagt aan teamleden. De leider vertrouwt op de kwaliteiten van het team en teamleden krijgen de autonomie om zelf beslissingen te nemen en projecten zelfstandig te leiden.
Ondersteunend leidinggeven is een stijl van leidinggeven waarbij de focus ligt op het ondersteunen en empoweren van medewerkers. Het doel is dat teamleden zich gewaardeerd en gemotiveerd voelen en groeien in zelfstandigheid.

Aanbevolen websites

Directief leiderschap: wat is jouw leiderschapsstijl? - door Jan Stevens op De Steven

Bronnen

Situationeel leiderschap: de 4 basis leiderschapsstijlen - De Baak

Auteur: René Pijlman, met bijdragen van Erik Bouwer