Coachend leiderschap

Coachend leiderschap is een stijl van leidinggeven waarbij je als leider fungeert als coach voor je teamleden. Het doel is om hen te helpen ontwikkelen en te motiveren om hun potentieel te benutten. Deze aanpak bevordert een sterke, vertrouwensrelatie, waarbij de nadruk ligt op persoonlijke groei en het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Je stimuleert zelfontplooiing en zelfsturing, wat kan resulteren in meer betrokkenheid en betere prestaties.

Het is een stijl die past bij medewerkers die al enige competentie hebben, maar nog steeds behoefte hebben aan begeleiding en motivatie.

Coachend leiderschap wordt ook wel genoemd:

• Coachend leidinggeven
• Begeleidende stijl
  
• Motiveren en overtuigen
  
• Overleggen
  
• S2 (in het model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard)

Welke competenties heb je nodig als coachend leider?

Als coachend leider heb je een reeks competenties nodig die je helpen effectief te begeleiden en te ondersteunen. Enkele essentiële competenties zijn:

• Coachen: je helpt je medewerker om werkgerelateerde doelen te verwezenlijken en zich verder te ontwikkelen. Als coach help je de ander leren. Niet door te onderwijzen, maar door te inspireren en te ondersteunen.
  
• Ontwikkelingsgericht delegeren: Als je taken delegeert die aansluiten op leerdoelen uit het Persoonlijk Ontwikkelingsplan van je medewerkers, bied je ze training-on-the-job. Je helpt hen zo zich verder te ontwikkelen in hun functie en zelfs hun loopbaan.
• Eigenaarschap bevorderen: Eigenaarschap ontstaat als medewerkers autonomie en regelruimte krijgen.
• Compliment geven aan je medewerkers: Als manager doe je er goed aan je medewerkers af en toe een schouderklopje met een vriendelijk woord te geven. Elke medewerker hoort graag dat zijn kwaliteiten, persoonlijke vaardigheden en resultaten worden gewaardeerd.
  
• Empathisch vermogen: Het kunnen aanvoelen en begrijpen van de emoties van je teamleden is cruciaal.
• Luistervaardigheden: Actief luisteren en echt horen wat er gezegd wordt, is een sleutel tot succes.
• Feedback geven en ontvangen: Constructieve feedback kunnen geven en openstaan voor feedback van anderen.
• Ontwikkelingsgerichtheid: Gericht zijn op de groei en ontwikkeling van je teamleden.
• Vraagtechnieken: Het stellen van de juiste vragen om zelfreflectie en inzicht te bevorderen.
• Doelgerichtheid: Helderheid hebben over doelen en deze kunnen overbrengen en nastreven.
• Flexibiliteit: Aanpassen aan verschillende situaties en behoeften van teamleden.
• Medewerkers motiveren: Anderen kunnen inspireren en motiveren om hun beste zelf te zijn.

Bij welke medewerkers pas je coachend leiderschap toe?

Coachend leiderschap is bijzonder effectief in situaties waarin proactieve medewerkers autonomie en persoonlijke ontwikkeling waarderen. Deze stijl is ook geschikt wanneer een project creativiteit en innovatie vereist, omdat het medewerkers aanmoedigt om zelf oplossingen te vinden en hun ideeën te delen.

Bij minder ervaren medewerkers kan coachend leiderschap hen helpen sneller te leren en zelfvertrouwen op te bouwen. Voor ervaren professionals biedt het de kans om hun vaardigheden verder te ontwikkelen en nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Coachend leiderschap is een veelzijdige stijl die kan worden aangepast aan de behoeften en het potentieel van verschillende soorten medewerkers. Het is een effectieve stijl voor medewerkers die:

• Al over de nodige kennis en vaardigheden beschikken, maar wellicht nog niet de ervaring of het vertrouwen hebben om deze optimaal in te zetten.
• Openstaan voor groei en ontwikkeling, maar nog begeleiding nodig hebben om hun potentieel volledig te realiseren.
• Gemotiveerd zijn om te leren en zichzelf te verbeteren, maar nog niet helemaal klaar zijn om zonder hulp vooruit te gaan.

Situationeel leidinggeven

Volgens het model van Situationeel Leidinggeven pas je coachend leiderschap toe bij medewerkers die al een zekere mate van bekwaamheid hebben, maar mogelijk nog niet de bereidheid of het zelfvertrouwen om taken volledig zelfstandig uit te voeren. In deze situatie bied je als leider ondersteuning en sturing, zonder de volledige verantwoordelijkheid over te dragen. Je helpt de medewerker door middel van coaching om zelfvertrouwen op te bouwen en motivatie te vinden, zodat hij of zij uiteindelijk taakvolwassen wordt en meer verantwoordelijkheden kan dragen.

Welke competenties hebben je medewerkers nodig voor effectief coachend leiderschap?

Deze competenties stellen medewerkers in staat om de ondersteuning van een coachend leider te benutten en samen te werken aan hun professionele ontwikkeling.

Tips voor coachend leidinggeven

Hier zijn enkele concrete tips voor het succesvol combineren van leidinggeven en coachen:

• Stel duidelijke grenzen: Maak een onderscheid tussen de momenten waarop je optreedt als leidinggevende en wanneer je de rol van coach aanneemt. Dit helpt verwarring bij de gecoachte te voorkomen.
• Creëer een vertrouwensbasis: Zorg ervoor dat de medewerker zich veilig voelt om open te zijn tijdens coachingssessies, zonder angst voor negatieve consequenties voor zijn carrière.
• Luister actief: Toon oprechte interesse in de ideeën en zorgen van de medewerker. Dit bevordert een cultuur van openheid en samenwerking.
• Empowerment: Moedig zelfontwikkeling en probleemoplossend vermogen aan. Dit versterkt de autonomie en het zelfvertrouwen van de medewerker.
• Feedback: Geef constructieve feedback die gericht is op ontwikkeling, niet op kritiek. Wees specifiek, eerlijk en ondersteunend.
• Reflectie: Stimuleer zelfreflectie bij de coachee. Dit helpt hem om inzicht te krijgen in zijn eigen gedrag en de impact daarvan op zijn werk.
• Doelgerichtheid: Stel samen met de medewerker duidelijke, haalbare doelen op voor zijn ontwikkeling en volg deze regelmatig op.
• Opleiding: Zorg dat je zelf goed getraind bent in coachingstechnieken en -vaardigheden. Dit verhoogt de effectiviteit van je coaching.

Door deze tips toe te passen, kun je als leidinggevende een krachtige coach zijn die bijdraagt aan de groei en ontwikkeling van je team.

Coachen (S2) in de praktijk

De medewerker kent de basisvaardigheden nog niet voldoende, én is nog niet erg betrokken of enthousiast. Je moet als leidinggevende in dit geval zowel sturing en instructie geven op de taak als aandacht geven aan de relatie om hem ervan te overtuigen dat hij met de taak aan de slag moet.

Christine Hamond, floormanager productiebedrijf:
"Soms moet je mensen zowel een bepaalde vaardigheid leren, én hun houding ten opzichte van een bepaalde taak proberen te verbeteren. Een voorbeeld daarvan is Cees, logistiek medewerker. Hij kreeg van mij de opdracht een aantal kwaliteitscontroles door te voeren. Hij deed er erg lang over. Het bleek achteraf dat hij controleren als een zinloze taak beschouwde, alles was toch in orde? Bovendien wist hij niet goed waarop hij moest letten. Maar toen ik hem had uitgelegd dat ik wilde checken of een vernieuwing in de productielijn goed werkte en hoe hij dat kon zien, zag hij het nut ervan in."

Bij deze stijl van leidinggeven besteed je meer aandacht aan de motivatie van de medewerker. Waarom moet hij iets doen? Je kunt inzicht geven in de taak door te laten zien welke andere taken ermee samenhangen. Zo kan de afdeling verkoop baat hebben bij een goede kwaliteitscontrole. Daarnaast loop je nog eens door hoe de taak uitgevoerd moet worden. Hierbij komen vanzelf onzekerheden bij de medewerker aan het licht. Hij is bang om fouten te maken of heeft problemen in de samenwerking met collega's, waar zijn eigen werk onder lijdt. Je noemt dit ook wel de coachende stijl.

Omdat jij als leidinggevende zo intensief aandacht geeft aan de medewerker, is het een valkuil dat je de medewerker gaat betuttelen.

Christine Hamond, floormanager productiebedrijf:
"Ik zeg altijd maar zo: motiveren is een kwestie van mensen in beweging krijgen. Wanneer je er als baas in slaagt ze duidelijk maken dat het 'moeten' kan veranderen in 'willen', ben je al een heel eind. Ikzelf heb ook een hekel aan dingen die moeten. Daarom probeer ik altijd voor ogen te houden wat het belang van taken is. Een groot deel van je werk doe je voor anderen."

Valkuilen van coachend leidinggeven

Enkele valkuilen van coachend leiderschap zijn:

• Voorschrijven: Te veel in detail aan te geven hoe de medewerker te werk moet gaan. Daarmee ontneem je de medewerker de kans om zelf te leren en verantwoordelijkheid te nemen. Als je een goede reden hebt om een werkwijze voor te schrijven, dan kun je beter kiezen voor de stijl taakgericht leidinggeven.
• Kritiek geven: Dit kan leiden tot angst om fouten te maken en heeft een negatief effect op de sfeer en veiligheid.
• Opjagen: Coachen kost tijd, en in situaties waar snel handelen vereist is, kun je beter een directievere stijl kiezen.
• Te behulpzaam zijn: Taken overnemen in plaats van delegeren ontneemt medewerkers de kans om te leren.
• Medewerkers coachen die al die zeer bekwaam en zelfstandig zijn. In dat geval kun je beter kiezen voor de stijl Delegerend leiderschap: je beperkt je tot taken toewijzen en doelen stellen, terwijl de medewerkers de vrijheid krijgen om deze naar eigen inzicht te volbrengen.

Hoe kun je als medewerker effectief omgaan met een coachend leidinggevende?

Om effectief om te gaan met een coachend leidinggevende, kun je de volgende stappen ondernemen:

• Wees open en eerlijk: Communiceer duidelijk je gedachten, gevoelens en ideeën.
• Toon initiatief: Wacht niet af, maar zoek actief naar kansen voor persoonlijke en professionele groei.
• Vraag om feedback en sta ervoor open: zie feedback als een kans om te leren en te verbeteren.
• Neem verantwoordelijkheid: Pak je taken proactief op en toon eigenaarschap over je werk.
• Vraag om hulp: Schroom niet om ondersteuning te vragen wanneer je die nodig hebt.
• Reflecteer op je handelen: Neem tijd voor zelfreflectie om inzicht te krijgen in je sterke punten en verbeterpunten.
• Stel doelen: Werk samen met je leidinggevende aan duidelijke en haalbare doelen voor je ontwikkeling.

Door deze stappen te volgen, kun je een positieve en productieve relatie opbouwen met je coachend leidinggevende en het meeste halen uit de geboden begeleiding.

Auteur: René Pijlman, met bijdragen van Erik Bouwer