Situationeel leidinggeven
Als leidinggevende kun je je medewerkers op allerlei manieren aansturen. Je kunt iets opdragen, maar je kunt een taak ook delegeren. Het gaat altijd om beïnvloeden: jouw gedrag als leidinggevende zorgt ervoor dat het gedrag van de medewerker leidt tot resultaten die jij graag wilt zien.
“Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil”
(Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961).
Om effectief leiding te geven moet je de stijl van leidinggeven afstemmen op de medewerker - een beginner stuur je anders aan dan een ervaren kracht. Wanneer je een ervaren kracht een nieuwe taak geeft, kan het nodig zijn om in het begin extra begeleiding te geven. Je kunt die begeleiding geven door instructies te geven of door te motiveren als de medewerker de zin van de taak niet direct inziet. Met andere woorden, naast de ervaring van de medewerker bepaalt ook de taak hoe je een medewerker aanstuurt.
Twee vragen staan dus voorop:
- Is iemand in staat om de taak te doen? (kunnen, bekwaamheid)
- Is iemand gemotiveerd om de taak te doen? (willen, betrokkenheid of bereidheid)
4 manieren van leidinggeven op basis van taakvolwassenheid
Bekwaamheid en bereidheid, samen ook wel aangeduid als de taakvolwassenheid van de medewerker, staan los van elkaar. Een enthousiaste starter is wel bereid tot, maar waarschijnlijk niet bekwaam in een bepaalde taak. Een oude rot in het vak is meestal heel bekwaam, maar na vele jaren misschien niet meer zo gemotiveerd. En iemand die zijn werk met veel plezier en veel kundigheid uitvoert, is zowel bekwaam als bereid.
De verschillende niveaus van taakvolwassenheid kennen elk een beste manier van leidinggeven. Deze vier stijlen vormen tezamen het model van situationeel leidinggeven van Paul Hersey en Kenneth Blanchard. Dit model verdeelt leidinggeven in vier leiderschapsstijlen, elk met een eigen nummer van de bedenkers:
- instrueren
- coachen
- ondersteunen
- delegeren
Deze vier stijlen van het Hersey-Blanchard-model zijn in verschillende mate taakgericht en mensgericht:
- Taakgericht: je geeft medewerkers duidelijke opdrachten en ziet toe op de uitvoering ervan. Deze stijl is sterk sturend: je houdt vooral rekening met je einddoel en minder met de mensen met wie je te maken hebt.
- Mensgericht: je stelt vertrouwen in de motivatie en capaciteiten van je medewerkers. Je stelt de behoeften en ontwikkeling van de medewerkers centraal. Je bent relatiegericht en stimuleert ze om zich steeds verder te ontwikkelen en geeft ze autonomie en ruimte om de taak naar eigen inzicht uit te voeren.
S1 of Instrueren: "Ik wil graag maar kan het niet"
- De medewerker is nog niet bekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet.
- Je geeft veel gedetailleerde instructies: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en wat de kwaliteit moet zijn. De communicatie verloopt in één richting: je geeft opdrachten en beantwoordt vragen, maar biedt geen ruimte voor overleg of tegenspraak.
- Vaak volg je tijdens het werk de handelingen van de medewerker nauwgezet en controleer je de resultaten. Deze stijl is vooral taakgericht.
- Een valkuil is dat je autoritair overkomt: als een strenge baas of leraar.
S2 of Coachen/stimuleren/overtuigen: "Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind"
- De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten. Bovendien is hij nog niet erg betrokken of enthousiast. Hij twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid. Je overtuigt hem ervan dat hij de juiste persoon voor de taak is en biedt hem begeleiding aan om zijn vaardigheden te ontwikkelen.
- Je blijft instructies geven en besteedt veel aandacht aan de houding en motivatie van de medewerker. Je vraagt hem meer durf en initiatief te laten zien, geeft constructieve feedback en steunt vorderingen. Je bevordert tweerichtingscommunicatie en actieve betrokkenheid. Als de medewerker vooruit gaat, geef je ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleer je de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: "Waarom kies je nu voor deze benadering?". Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. Je kunt het ook coachen noemen.
- Een valkuil is dat je de medewerker gaat betuttelen.
S3 of Ondersteunen/overleggen bij zelfstandige medewerkers: "Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin"
Ondersteunend leidinggeven is een vorm van leiderschap met de nadruk op stimuleren en ondersteunen:
- De medewerker weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden en je erkent zijn capaciteiten. Je wilt hem prikkelen om meer samen te werken en een teamspeler te zijn.
- Je geeft daarom vrijwel geen instructie meer. Wel ondersteun je de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren, stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven.
- Een valkuil is dat je te zeer emotionele steun biedt en overkomt als therapeut.
S4 of Delegeren bij de echte professionals: "Daar hoef je niet naar om te kijken"
Delegerend leiderschap is een vorm van leiderschap waarbij je de verantwoordelijkheid voor het resultaat vol vertrouwen overdraagt en de medewerker autonomie biedt:
- Deze medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak.
- Je geeft weinig richtlijnen, weinig sturing en weinig ondersteuning. Deze stijl is weinig taakgericht en weinig mensgericht.
- Een valkuil is dat je bij deze medewerker ook bij andere taken dezelfde stijl hanteert (laissez faire houding, 'laat maar waaien'). Het risico is dat de medewerker bij die taken faalt, omdat hij zich verwaarloosd voelt.
- Een andere valkuil is dat je onvoldoende beschikbaar bent voor ondersteuning wanneer de medewerker hindernissen tegenkomt die hij niet goed zelf kan oplossen.
Bekwaam? Bereid? Of geen van beiden?
Hoe kom je erachter of een medewerker bekwaam en/of bereid is?
Bekwaamheid
De bekwaamheid van een medewerker gaat over de mate waarin de medewerker de taak beheerst: beschikt de medewerker over de juiste competenties?
- Heeft de medewerker de juiste kennis en vaardigheden?
- Is er voldoende aandacht aan training of opleiding besteed?
- Heeft de medewerker de kans gehad te oefenen met de taak?
- Is de medewerker al eerder begeleid bij de taak?
Vaak lijkt de vraag naar bekwaamheid gemakkelijk te beantwoorden. Iemand die slecht presteert, kan echter ook onder de maat functioneren door demotivatie!
Bereidheid
De bereidheid van een medewerker om verantwoordelijk te zijn voor de taak heeft vaak te maken met de motivatie van een medewerker. Veel zaken kunnen de betrokkenheid of bereidheid in de weg staan:
- Gebrek aan motivatie, bijvoorbeeld doordat de medewerker geen mogelijkheden heeft om zelf te bepalen hoe de taak kan worden uitgevoerd.
- Privéproblemen, concentratieproblemen of stress.
- Gebrek aan zelfvertrouwen.
- Te weinig zicht op het belang van de taak: de medewerker ziet het nut er niet van in of kent het proces niet goed genoeg.
- De medewerker heeft te weinig sociale contacten (op het werk).
- In welke mate is de medewerker overtuigd van de mogelijkheid de taak goed uit te voeren zonder toezicht?
De stijlen "overtuigen/stimuleren" en "overleggen" lenen zich goed voor een coachende stijl van leidinggeven. Dit is één van de manieren waarop je medewerkers kunt motiveren. Coaching is een aparte manier van leidinggeven waarbij je meer dan gemiddeld persoonlijke aandacht besteedt aan een medewerker. Begeleiden en ontwikkelen staan hierbij centraal. Ook binnen coaching kan je in leidinggevende stijlen variëren van S1 tot S4.
De verkeerde stijl?
Leidinggeven is niets anders dan resultaten boeken met mensen. Het staat er zo simpel, maar dat is het helemaal niet. Steeds goed afwegen of een medewerker een taak zelfstandig aankan of sturing nodig heeft, vraagt veel ervaring. En, geen manager vergeet ooit de eerste keer dat hij iemand heeft moeten ontslaan. De juiste stijl kiezen voorkomt veel ellende.
Het hanteren van de verkeerde stijl kan tot negatieve effecten leiden. Moeilijke taken zonder de noodzakelijke begeleiding leiden bij onervaren krachten bijvoorbeeld gemakkelijk tot frustratie en demotivatie. En een te taakgerichte aanpak is voor een ervaren kracht ook zeer frustrerend.
Andere leiderschapsstijlen
Naast de stijlen van leidinggeven die onderdeel zijn van het model Situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard, zijn er nog verschillende andere leiderschapsstijlen die je kunt inzetten.
Je kunt je stijlflexibiliteit vergroten, door je niet te beperken tot de vier Situationele stijlen, maar ook bewust te kiezen voor andere stijlen.
Cursussen en trainingen
Op het gebied van situationeel leidinggeven bestaat een ruim aanbod aan opleidingen en cursussen. Er zijn veel trainingen voor leidinggevenden om met het model te leren werken. Het model van Hersey en Blanchard komt ook aan de orde in vrijwel alle hbo-opleidingen die gericht zijn op personeel, management of economie, bijvoorbeeld:
Aanbevolen boek
- Niemand kan het situationeel leidinggeven beter uitleggen dan de uitvinders zelf. Paul Hersey schetst in dit standaardwerk van de grondleggers van Situationeel Leiderschap met heldere voorbeelden hoe je de verschillende stijlen kunt leren toepassen: Hersey, P. Situationeel leidinggeven. Uitgeverij Business Contact.
Aanbevolen websites
- Situationeel leiderschap of leidinggeven: wat is dat? - door Jan Stevens op De Steven
- Als leidinggevende zit je soms met de handen in het haar. Op sommige medewerkers krijg je gewoon geen vat. In deze cursus leer je hoe je als leidinggevende ervoor kunt zorgen dat je medewerkers verder komen. Hoe prikkel je je medewerkers? En wanneer is het nodig om medewerkers te prikkelen?
- Leidinggeven aan professionals is een fantastische, maar ook lastige opdracht. Je bent dienstbaar aan de mensen om wie het gaat. En tegelijkertijd moet je hen aansturen. In deze cursus leer je hoe je er een succes van maakt.
Auteur: Erik Bouwer